Probleme gemeinsam lösen

Wie kann man Probleme gemeinsam lösen? Geht das überhaupt? Als erster Denkanstoss zur eigenen Kommunikationsbiographie kann die Frage dienen, in welcher Situation solche Erfahrungen möglich waren und wie dort das Gespräch verlaufen ist. Lautet die Antwort "das kenne ich überhaupt nicht, bisher haben mir nur andere gesagt, was ich tun soll" oder: "bisher musste ich meine Probleme immer allein lösen, ich habe nie jemand gefunden, mit dem ich sie hätte besprechen können", fehlt etwas.
Etwas bescheidener gefragt: wo habe ich die Erfahrung gemacht, dass mich ein Gespräch einen Schritt weiterbringt? Dort ist vielleicht "mehr" zu finden. Und ich denke, es lohnt sich, einmal darüber nachzudenken, was das ist, das sich dort finden lässt.

Manchmal genügt ein kleiner Impuls, eine Idee, eine Anregung, um einen Problemlöseprozess in Gang zu bringen, am Laufen zu halten oder einen kleinen Schritt weiterzubringen. Impulse also können wertvoll sein, aber das ist nur ein Teil vom Ganzen.

Das Grundkonzept, das ich hier vorstellen möchte, beruht auf zwei Ansätzen. Zum einen auf der Denkpsychologie, die so allerlei nützliche Modelle liefert. Zum anderen auf dem Klärungsgespräch, das für Problemlöseprozesse eine sehr gute Grundlage liefert.
Anwendung kann und soll die Idee gemeinsamer Problemlösung vor allem dort finden, wo es um komplexe Probleme geht - ganz einfach deshalb, weil in solchen Situationen die Gruppe dem Einzelnen immer überlegen ist.

Probleme zu lösen als Aspekt der Lebensgestaltung ist zunächst eine individuelle Angelegenheit.

Das Denkmodell PISCO lässt sich aber auch als Strukturmodell für ein Problemgespräch nutzen. Es stammt von Edward de Bono und ist dargestellt in seinem Buch "Denkschule".

P steht für "Purpose", in der deutschen Übersetzung also "Zweck". Man kann auch sagen: "Ziel".

Zusammen mit den Prinzipien des Klärungsgesprächs, insbesondere mit dem Gedanken, den Gesprächsprozess offen zu halten, bieten sich hier öffnende Fragen an:

Worin besteht eigentlich das Problem? Was ist das Ziel? Was wollen wir erreichen?

An dieser Stelle geht es nicht um Vorschläge, schon gar nicht um Lösungen - es geht einfach um die Frage, wie sich ein Problem definieren lässt, was das Problematische am Problem ist und für wen. Das alle Beteiligten dieselbe Problemwahrnehmung haben, ist keinesfalls selbstverständlich. Einen bestimmten Sachverhalt als ein "Problem" zu sehen bedeutet nicht, dass es für alle anderen auch eines ist. Ein Problemgespräch zu gestalten bedeutet auch nicht, eine Lösung parat zu haben oder für andere eine Lösung zu liefern - gerade in pädagogischen und therapeutischen Zusammenhängen ist es wesentlich wertvoller, den Prozess im Auge zu behalten und Möglichkeiten zu schaffen, wie andere ihre Lösungen selbst finden können. Geht es dagegen um eine gemeinsame Problemsituation, ist die Wahrscheinlichkeit, dass gefundene Lösungen akzeptiert, getragen und umgesetzt werden, wesentlich höher, wenn sie eben nicht einseitig vorgegeben, sondern gemeinsam erarbeitet wurden.
Prozessorientiert gedacht geht es hier um die Klärung der Problemwahrnehmung, die Verständigung über verschiedene Sichtweisen und das Bemühen, eine gemeinsame Problemdefinition und Zielsetzung zu finden. Das wird vielleicht nicht immer gelingen - eine vorläufige Definition, eine grobe Problembeschreibung kann aber für den Anfang genügen.

I steht ursprünglich für "Input", also Eingabe, passender finde ich die Bezeichnung: Information.

Zum Klärungsgespräch gehört auch das Zusammentragen von Informationen, Sichtweisen und Perspektiven. In der Sprecherziehung wird das Klärungsgespräch auch als "Puzzle" bezeichnet - im günstigen Fall ergibt sich aus unterschiedlichen Bausteinen ein sinnvolles Ganzes. Dabei kann es sich allerdings auch zeigen, dass ein bestimmtes Problem mit den vorliegenden Informationen nicht gelöst werden kann. Als Leitfrage für Prozesse gemeinsamer Problemlösung kann deshalb die zielorientierte Informationssuche gelten:

Wo können wir Informationen finden, die uns helfen, das Problemfeld besser zu erfassen und uns einer Lösung näher bringen können?

Mit der Informationssammlung allein ist es aber nicht getan: das Strukturieren, Ordnen, Bewerten und Auswählen von Informationen führt in den Bereich des Informationsmanagements hinein.
Problemlösungen werden nicht allein dadurch besser, dass immer mehr Informationen zur Verfügung stehen - die Kunst und die Schwierigkeit besteht darin, relevante Informationen herauszufiltern, Schwerpunkte zu setzen und sich nicht zu sehr in Details zu verlieren, die nebensächlich oder irrelevant sind.

S steht für "Solution", also Lösung. Treffender scheint mir die Bezeichnung "Lösungsansätze"

Es gibt also ein Problem und es liegen Informationen vor, die das Problem betreffen. Ansätze sind vielleicht schon erkennbar, zeichnen sich durch Beweglichkeit aus. Der Begriff Beweglichkeit ist sehr wichtig - alles, was nicht beweglich ist, also nicht verändert werden kann, gehört zu den Rahmenbedingungen, die akzeptiert werden müssen - Lösungen lassen sich nur dort finden, wo sich etwas in Bewegung bringen und realisieren lässt. In den meisten Fällen gibt es mehrere Lösungen für ein bestimmtes Problem. Welche davon die Beste ist, lässt sich vielleicht nicht sofort erkennen. Wichtig ist vor allem, dass Ideen im Gespräch nicht zu früh beseite geschoben werden, sondern die Chance haben, sich zu entwickeln und zu entfalten.
Wenn die Zeit drängt, kann auch eine vorläufige Lösung tauglich sein - technische Entwicklungen etwa zeichnen sich häufig durch Lösungen aus, die nach und nach verbessert werden.

C steht für "Choice", also Wahl oder Entscheidung.

Während Informationssuche und das Bemühen um Lösungsansätze den Prozess öffnet, zielt der Prozess der Entscheidungsfindung auf einen Abschluss hin. Beraten kann man im Grunde endlos, es wird immer neue Informationen geben, die Anlass für ein neues Überdenken, kritisches Hinterfragen, neue Ansätze und spezifische Details geben können. Der kritische Faktor dabei ist die Zeit - Entscheidungen zu treffen verkürzt den Prozess, gelingt leichter, wenn akzeptiert wird, dass eine Lösung, die einigermaßen tragfähig ist, besser ist als ein endloser Prozess der Lösungssuche.

O steht für "Operate", also Handeln.

Die beste Lösung taugt nichts, wenn sie nicht realisiert wird. Individuelle Problemlöseprozesse unterscheiden sich dabei grundsätzlich von Methoden gemeinsamer Problemlösung. Die allgemeine Formulierung des Gesprächs als Verständigungshandlung "mit dem Ziel gemeinsamen Handelns" braucht im Einzelfall eine Differenzierung - denn Lösungen müssen nicht bedeuten, dass alle zusammen gemeinsam etwas tun. Möglich ist auch eine Aufgabenverteilung, eine Veränderung auf organisatorischer Ebene, ein Beschluss, oder das Handeln einer einzelnen Person.
Leitfrage also: wer soll was tun?

Soweit also das Grundmodell. Ob es sich in allen Situationen auf alle nur erdenklichen Probleme anwenden lässt, ist zweifelhaft. Als Orientierungshilfe, die sich bei Bedarf situativ anpassen lässt, steckt es immerhin einen Rahmen ab, in dem zentrale Elemente konstruktiver Prozesse beschrieben werden. Betrachtet man komplexe Problemlösungen als einen zielgerichteten und rückmeldegesteuerten Prozess, werden die einzelnen Phasen mehrfach auftreten - aus den Beobachtungen ergeben sich Hinweise darauf, ob die realisierten Handlungen "etwas gebracht haben", Korrekturen, Veränderungen, neue Ziele oder neue Informationen legen unter Umständen einen neuen Durchgang nahe. Anhand solcher Modelle lässt sich auch erkennen, wo etwas schief gehen kann:

• Sind die Ziele unklar, fehlt die Grundlage für sinnvolle Entscheidungen, der Prozess läuft "irgendwo hin" und landet vielleicht an einer Stelle, die nicht erwünscht ist
• Fehlen wichtige Informationen, bleiben Entscheidungen "in der Luft hängen" und können bestenfalls zufällig zu brauchbaren Ergebnissen führen
• Bleiben Möglichkeiten ausgeklammert oder werden zu früh bestimmte Ansätze fokussiert, lassen sich zwar Lösungen finden - aber nicht unbedingt die beste
• Werden notwendige Voraussetzung für die Realisierung bestimmter Handlungen übersehen, entsteht vielleicht ein "toller Plan", der aber letzten Endes doch nichts verändert.

Für die Entwicklung der Problemlösefähigkeiten in einer Gruppe ist die Rolle des Vorgesetzten genauso hinderlich wie die Parteinahme für eine bestimmte Position bzw, einen bestimmten Lösungsansatz. Beginnt das Gespräch mit der Prämisse, dass die Lösung im Grunde schon klar ist, die wichtigsten Entscheidungen schon getroffen sind, entsteht nicht mehr als ein Scheingespräch.
Die Grundregel des Klärungsgesprächs "sich gegenseitig ernst nehmen - als Person und in der Sache" fördert die Haltung, gemeinsam nach der Lösung für ein Problem zu suchen. Und dabei persönliche Konflikte zurückzustellen. Prozessdirektivität als handlungsleitendes Prinzip für eine Person, die das Gespräch leitet, bedeutet, sich inhaltlich zurückzuhalten, eigene Ideen und Vorstellungen zurückzuhalten und stattdessen zu beobachten, in welcher Phase sich die Gruppe befindet und vor allem durch öffnende Fragen (möglichst jeweils nur eine) den Prozess zu steuern.
Am Ende des Prozesses (bzw. eines vorher definierten Zeitabschnitts) sind Methoden der Integration, Zusammenfassung und Verständigungssicherung sinnvoll.


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Literatur:
DeBONO, E. (1995). Denkschule. München: Orbis Verlag.
GEISSNER, H. (1986). 2. Auflage. Sprecherziehung. Didaktik und Methodik der mündlichen Kommunikation. Frankfurt am Main: Scriptor.